百思买：蜗牛式扩张

来源:经营者杂志 作者: 姜含笑

   百思买——全球最大的家电零售企业，在美国曾有一年开店100家的风光史，但在中国，自2006年底第一家百思买落户上海，历经1年多的时间，近期在上海中山公园区域开出了在华的第二家店。如此“蜗牛”式的扩张，不得不让人揣测，百思买的中国之旅也水土不服了吗？

   百思买的第二家门店真可谓一波三折，其间，深耕中国市场数年的百思买中国区主席吕维民正式离职，此后坊间传闻引发了人事地震。紧接着，百思买北京代表处撤离，等到北京换上得力之人，又偏逢时运不济——整个2008年上半年，大部分外资零售商  从商务部得到的批准都少之又少。中山公园店的选址可被看作是百思买在中国市场处境的缩影：距 离它100米左右的地方，就是苏宁长宁旗舰店和国美电器的长宁店。不论走高端路线还是大众市场，百思买的对手都步步紧逼。

   在靠门店数量获取渠道话语权的家电连锁市场，百思买自2006年底在上海开出第一家门店后，一年多的时间只开出了这一家门店，与国美、苏宁去年新开200多家门店的扩张速度相去甚远。据悉，百思买首店一年的营收约在3亿至4亿元，仅占整个上海家电市场的1%。与它全球近300亿美元的总营收相比，更是微不足道。

   毫无疑问，百思买规模化问题，是其参与中国本土市场竞争的最大瓶颈。因为，面对仍在跑马圈地的竞争对手国美、苏宁，区区两家门店根本无法为其创造真正的利润。店面超过700家的苏宁电器总裁孙为民则形容，百思买和本地家电零售商竞争，就像外国人“找中国人打乒乓球”一样优势全无。

   为了弥补在店面数量上的劣势，百思买调整营销策略——做国内的高端电器零售商。2008年初，上海徐家汇店正式推行的会员制是百思买向中高端定位转变的关键举措，希望凭借会员制来实现与本土竞争者的差异化。通过数据分析了解客户，并且用电话、直邮等方法跟这些含金量极高的客户保持密切联系。

   此外，百思买的销售模式也与国内的同行完全不同：它注重体验式服务，所有产品按照品种和规格进行陈列，营业员不拿提成，甚至门店里的过道都更宽一些，希望让消费者在更舒适的环境中购物。

   虽然这种以客户为中心的销售模式在北美市场上很成功，但是，百思买似乎低估了国人对价格的敏感。国内的消费者在习惯了国美、苏宁低价的消费策略后似乎对百思买的高端定位并不感冒。

   面对种种诟病，百思买并不理会。事实上，真正让百思买高层头疼的还是“官方管制”。 百思买集团亚太区兼中国区总裁杨得铭表示，“对我来说，在中国开店最难的是证照审批。”

   百思买在中国开出第一家店时，百思买集团国际业务首席执行官鲍勃曾表示，“当我们有了一个好的经营模式，我们才会快速开店，百思买在华要打持久战。”但是，当百思买在中国找到适合的经营模式后，也许那时商业格局早已变化，而且随着中国家电连锁企业门店的扩张加剧，资金的加强，百思买未来在中国市场上与国美苏宁等本土家电连锁的竞争，将变得更加困难。

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